PLANEJAMENTO X EXECUÇÃO

O QUE IMPORTA MAIS: PLANEJAR OU EXECUTAR?

ESPECIALISTAS OBSERVARAM QUE O PLANEJAMENTO

É NECESSÁRIO, MAS FEZ MUITAS EMPRESAS SE ESQUECEREM

DE COMO A IMPLEMENTAÇÃO É VALIOSA.

Quando assumiu a presidência da Sherwin – Willians em 1979, o executivo John G. Breen encontrou um plano estratégico que mais parecia uma bíblia de tão extensa. Logo na primeira semana de trabalho, reuniu os 11 diretores da empresa para rever aquilo e avisou: “Quero uma discussão que resulte em uma estratégia para valer”. Ninguém acreditou. Ele pediu, por exemplo, que cada diretor fizesse três perguntas que queria ver respondidas, o que colocaria 33 perguntas como base da reunião, e apenas 12 foram elaboradas. Quando viu isso, Breen deu ordem para que os executivos parassem de fazer tudo e se dedicassem apenas à preparação da reunião estratégica. Aí a coisa deslanchou e o plano estratégico da Sherwin – Willians se tornou um documento de 20 páginas absolutamente exeqüível.

Essa história foi contada na Expo Management World 2004 pelo maior especialista da atualidade em execução, Ram Charan, e tem duas mensagens. Uma: é necessário que a empresa tenha um planejamento, sim. Outra: é ainda mais fundamental possuir capacidade de execução.

Ram Charan criticou o excesso de planejamento. Isso dominou as multinacionais nos anos 80, cujos planejadores faziam longas apresentações definindo os passos da empresa nos 40 anos seguintes, que era quando, prometiam eles, se veria a luz no fim do túnel. E algumas empresas ainda não se libertaram desse vício. ‘As reuniões de planejamento regularmente terminavam com todo mundo dizendo “Graças a Deus acabou, vamos voltar para o trabalho’. Ninguém havia aprendido ou decidido nada. Hoje, de acordo com Charan, 10% a 20% dos resultados se devem à estratégia e todo o restante depende de uma execução superior”.

O que leva a escrever uma “bíblia” sobre a estratégia é a metodologia cartesiana de planejamento, que, embora recorrente, não funciona mais, como disseram os especialistas brasileiros Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro em sua palestra no auditório da área de Exposição. “Planejar não é só gerenciar bem, pois não sabemos o que virá – podem acontecer mudanças radicais na economia, na tecnologia… É preciso fazer escolhas com criatividade e intuição para garantir o futuro [da empresa]”, explicou Sapiro.

A EXECUÇÃO, SEGUNDO CHARAN

 

Retorno é igual à margem multiplicada por velocidade [número de vezes que o estoque gira em período determinado]. De acordo com Ram Charan, essa é a conta mais importante do mundo dos negócios atuais e não são muitos os executivos que parecem fazê-la.

“Essa conta explica, por si só, o sucesso da Dell Computer, que em dez anos alcançou um faturamento anual de US$ 50 bilhões”, declarou Charan.

Quando a fabricante de computadores e impressoras começou a operar, em 1994, sua margem era 3% e sua velocidade anual de giro de estoque 9. Em 2004, a margem continuava a mesma, mas a velocidade pulara para 115. Hoje, a Dell está conseguindo ganhar market share até na China e a meta é manter a margem e aumentar a velocidade para 300.

Mas como a Dell consegue tal velocidade? Charan deu duas respostas. Uma: Michael Dell achou, aos 29 anos de idade, que era “legal” montar um negócio baseado nessa velocidade e, quando tentaram dissuadi-lo observando que ninguém fazia aquilo, ele pensou: “Ninguém faz? É uma boa notícia”. A outra resposta: a Dell segue os princípios da execução, tem nos blocos construtivos da execução seus pilares, e Michael Dell é voltado para a execução.

Existem quatro princípios para uma empresa desenvolver boa capacidade de execução, disse Ram Charan em sua palestra:

– É preciso haver conflitos entre os profissionais da empresa. Sempre que há conflitos, surge uma terceira solução que é mais forte. “Se estivéssemos falando de futebol, isso corresponderia a ter os jogadores certos”, afirmou Charan.

– É preciso haver bom relacionamento entre chefes e subordinados, para que os primeiros possam treinar os segundos. “No futebol, diríamos que se deve ter o técnico certo”.

– É preciso haver sincronização da equipe. “Isso significaria fazer os jogadores terem um conjunto harmonioso e eficaz”.

– É preciso praticar – e muito – as decisões de negócios. “Ou seja, vê-se o time no gramado. Ele precisa jogar, e jogar de novo, e jogar mais uma vez, até um jogador ser capaz de adivinhar a jogada do colega”.

Os seis blocos construtivos da execução, por sua vez, são estes:

– Ter prioridades absolutamente definidas. “A Dell, por exemplo, tem três prioridades claras: dar forma ao futuro por meio do negócio de impressoras e serviços; colocar as pessoas certas para comandar as três frentes de negócios – de computadores, de impressoras e de serviços; e consertar o negócio de computadores”, reforçou Charan.

– Estar em sintonia com as mudanças externas à empresa. A Southwest Airlines diminuiu seu turnaround de cada avião de 18 minutos para 14, ganhando velocidade, e assim conseguiu fazer uma viagem a mais por dia. Parte disso se deve ao fato de ela estar sintonizada com o que acontecia na Nascar, entidade que promove corridas de automóveis nos EUA e que tinha o que ensinar sobre pit stops às equipes de terra da companhia aérea. A Southwest aprendeu e ganhou eficácia ao dividir o trabalho de terra por equipes interfuncionais de 12 pessoas – com profissionais de limpeza, manutenção etc.

– Ter as pessoas certas nos lugares certos. Para Charan, o superexecutivo Jack Welch é o exemplo de profissional que soube como ninguém fazer essa difícil combinação. “Eu não sabia fazer show de TV nem construir equipamento médico quando estava na GE. Tudo que eu sabia era construir equipes”, disse o próprio Welch em sua palestra na Expo Management World.

– Saber gerenciar o sistema social da organização. Nas equipes de campo da Southwest Airlines, uns selecionam e treinam os outros, o que contribui para fortalecer o sistema social.

– Saber gerenciar os processos centrais.

– Saber simplificar as coisas para comunicá-las melhor e ter accountability (responsabilidade pelos resultados).

Já as três características de um executivo com capacidade de execução, segundo Charan, são:

Ser observador. É impressionante como os executivos não observam o que está acontecendo “, frisou Charan.

Monitorar os concorrentes e todo o ambiente de negócios para saber qual é a idéia nova. O exemplo utilizado por Charan, nesse caso, foi a Wal-Mart, cujos gerentes visitam os concorrentes três vezes por semana, conversam com os funcionários e com os clientes sistematicamente e se reúnem seis vezes por ano para trocar idéias.

Aprender a entregar no prazo, por meio da logística. É preciso envolver-se pessoalmente para fazer com que as coisas aconteçam.

Charan acrescentou, ainda, que uma característica fundamental da liderança é fazer perguntas, pois é assim que ela evolui.

Fonte: HSM Management 48  /   Janeiro – Fevereiro 2005.

Visite : http://www.ram-charan.com

Fortune Magazine chama Ram Charan “o consultor mais influente vivo”, graças a uma reputação conquistada por mais de trinta anos de sábios conselhos para as principais empresas, CEOs e conselhos de nosso tempo.

Com base nesta experiência, Ram tornou-se um dos oradores de negócios mais populares do mundo, falando para um público distinto em uma variedade de locais. Ele é elogiado por ser prático, divertido, relevante e altamente acionável, o tipo de conselho que você pode usar na segunda de manhã.

Tópicos que falam mais populares de Ram incluem:

  • Conduzindo o seu negócio através da inclinação global
  • Execução
  • Crescimento
  • Órgãos Sociais
  • Liderança
  • Talent
  • Inovação
  • Rentabilidade / Venda

Ram Charan

Ram Charan

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Sobre Wagner Bueno

Administrador, Consultor e Professor
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2 respostas para PLANEJAMENTO X EXECUÇÃO

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