Como arrancar o sim do outro lado. Você é um bom negociador?

(Maria Tereza Gomes, da EXAME)

O executivo polivante, capaz de vender, comprar, administrar, ser líder, tocar um negócio, tem sido cada vez mais valorizado nas empresas. Mesmo tudo isso, porém, pode ainda não ser suficiente. Cada vez mais, nestes tempos de corpo-a-corpo com o mercado, as empresas andam de olho em profissionais com uma outra habilidade: a de negociar bem. Não importa se é com cliente, com fornecedor, com funcionários, com o chefe, com bancos. Ou em operações mais complexas, como as de aquisições, fusões ou vendas de empresas. Aí, o limite entre o sucesso e o fracasso pode ser a diferença entre ganhos e perdas na casa dos milhões de dólares. “Os negociadores de sucesso estão sendo procurados tanto quanto os líderes”, diz José Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, consultoria de aconselhamento profissional e outplacement, de São Paulo. O que faz do executivo um negociador de sucesso, daqueles que saem das reuniões com um sim a seu favor? Eis alguns itens que não podem faltar nessa receita: Ele tem em mente quais são seus objetivos e não se desvia deles. Sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negócio e quem se sentará à sua frente na mesa de negociação. Sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar para obter o sim. Tem a habilidade para demonstrar que naquele negócio os dois lados ganham. A estratégia é conhecida como “win-win”, ou ganha-ganha, pelos negociadores americanos. Nunca é previsível. O bom negociador varia o estilo, a abordagem e a velocidade da negociação. Sabe manter sigilo. Se for preciso não conta nem para a esposa ou para o marido. Sempre mantém uma porta de saída honrosa, para não sufocar o outro lado. Inicia a negociação com alternativas. Caso não dê certo a primeira, oferece uma segunda ou terceira opção. Nessa receita, o talento e o charme também contam pontos. O talento é necessário para saber a hora certa de agir. O charme mantém o indispensável clima de cortesia, respeito e bom humor. Só que sem trabalho, muito trabalho, não há sucesso numa negociação. Antes de qualquer rodada de reuniões, é preciso fazer a lição de casa, estudar os fatos, os dados e números. Não se detenha apenas no foco da negociação. Aspectos aparentemente irrelevantes podem ser usados pelo outro lado para surpreendê-lo. Lembre-se: a informação vale dinheiro sempre e, numa negociação, vale muito mais. Portanto nunca vá a uma reunião sem estar de posse das informações fundamentais. Se for preciso, peça adiamento, negocie um prazo maior. “Não há talento que resista a uma preparação deficiente”, afirma Alvaro Lopes, diretor do banco Bozano, Simonsen, em Nova York. Por vários anos, Lopes participou de negociações do Bozano na privatização de estatais brasileiras. As informações são relevantes não apenas quando dizem respeito ao negócio em pauta. O bom negociante deve conhecer quem está sentado do outro lado da mesa e, melhor ainda, quem realmente decide. Coloque-se no lugar da pessoa e se pergunte qual é o objetivo dela. Concentre-se nos interesses que há por trás das posições oficiais de seu oponente, entenda a sua lógica. Essa é uma fórmula eficiente para evitar que você faça propostas que serão recusadas de cara, desgatando a negociação sem necessidade. Nunca subestime o seu parceiro de negociação se você realmente espera fechar o negócio. Tampouco exija o impossível. Se o outro se sentir acuado, pode entrar em pânico e fugir. Aí, você dará adeus ao que poderia ter sido um belo negócio. Olhe para o seu oponente, mas não esqueça de seus próprios objetivos. Com eles, o negociador define onde pode (ou não pode) ser flexível. O negociador deve ter alternativas. Caso uma não dê certo, pode sacar da manga uma segunda, ou terceira. Numa negociação se disputa dinheiro, prestígio, reputação, resultados de médio e longo prazos de uma empresa. “Uma boa negociação é mais estimulante do que um jogo de gamão ou pôquer”, diz Harry Simonsen, da Simonsen & Associados, de São Paulo. Simonsen é negociador de empresas há mais de trinta anos. De todas as transações de que participou, uma marcou a sua carreira. Na década de 60, uma empresa americana, sua cliente, pagou além do que o vendedor brasileiro estava pedindo por sua empresa. “Os americanos acharam que o brasileiro estava pedindo aquém do preço justo”, afirma Simonsen. Segundo Simonsem, uma negociação só termina bem quando os dois lados ganham. O “win-win” pregado pelos americanos pode ser utilizado em qualquer situação. Quem tem filhos, negocia o tempo todo com eles, desde o desempenho na escola à hora de dormir. No ambiente de trabalho, se negocia salário, promoção, tarefa e assim por diante. ESTILO PESSOAL – Analise como você se comporta nessas negociações triviais e responda: você é um negociador do gênero durão ou brando? O primeiro faz o papel de adversário, sua meta é a vitória, bate o pé, intimida, ameaça, desconfia, vai para o confronto. O segundo prefere colocar-se como aliado, busca um acordo, é flexível, confia e evita a guerra. O autoconhecimento também faz parte das qualidades de um bom negociador. Nenhum estilo garante 100% de sucesso em todas as negociações. Mas ao conhecer-se o executivo descobre seus limites e suas qualidades. “Ele aprende quando pode dizer sim e quando precisa dizer não”, diz Odino Marcondes, da Marcondes & Consultores Associados, consultoria de treinamento em recursos humanos, de São Paulo. Marcondes treinou 7 300 executivos nos últimos cinco anos num curso de três dias que ensina como negociar bem. Segundo ele, é possível aprender a arte da negociação. A diferença é que alguns nascem com habilidades para aprender mais rápido. Ou seja, o que varia é o grau de dificuldade e a quantidade de treinamento necessário. O curso de Marcondes tem a vantagem de simular situações de negociação, nas quais os participantes são filmados. A análise posterior do vídeo detecta a postura, o tom de voz, os gestos, os argumentos utilizados, o estilo pessoal de cada um. “Não adianta querer usar ferramentas bem sucedidas em outros executivos. Cada um tem de encontrar seu próprio estilo”, diz Marcondes. O poder de sedução ou de persuasão são armas válidas numa negociação. Use-as se você as tem. Mas atenção para um conselho de grandes negociadores: Você deve ser capaz de surpreender seu oponente. Alterne simpatia e bom humor com firmeza e dureza. Quanto mais previsível forem suas atitutes, menores as chances de sair da negociação com um sim a seu favor. ÉTICA – As negociações também envolvem uma boa dose de ética. Não minta jamais para o outro lado. Quando for impossível contar tudo, omita – ou, se colocado diante de uma pergunta direta, diga que não está autorizado a respondê-la. Toda vez que você não conseguir cumprir o combinado, não espere o outro descobrir. Pegue o telefone e avise antes. O bom negociador, aquele que está na linha de frente das reuniões, precisa ter credibilidade. E boa saúde. Só assim consegue suportar o estresse, a tensão, o nervosimo, as noites mal dormidas, as jornadas longas. Aos 56 anos, com pressão alta e úlcera no estômago, o executivo Claudio Galeazzi freqüenta sessões diárias de ginástica e alterofilismo. As doenças ele adquiriu fazendo o que mais gosta, negociar. Galeazzi se especializou em gestão interina de companhias quebradas. Já passou pela Cecrisa e Vila Romana e agora está na Mococa. O seu trabalho é negociar dívidas com bancos e fornecedores no pior momento das empresas. “Não dá para evitar que a úlcera se manifeste”, diz Galeazzi. A vida sedentária é um inimigo constante dos executivos e pode afetar o seu desempenho numa negociação. Quem enfrenta reuniões longas, às vezes noite adentro, precisa estar com a saúde em dia. O raciocínio rápido, a capacidade de concentração, a disposição para levar o assunto até o fim dependem dela. A visita regular ao médico pode prevenir males maiores, mas é importante não se descuidar do condicionamento físico. Isso é o mínimo que você pode fazer para preparar-se para negociações que chegam a durar seis meses, um ano. SENSIBILIDADE – Outro ponto que merece cuidados é o psicológico. Você precisa estar emocionalmente preparado para saber a hora certa de ser simpático e bem humorado ou de comportar-se com dureza. A sensibilidade para dar os passos na hora em que eles devem ser dados é uma das chaves que diferenciam o bom do mal negociador. Imagine-se numa negociação sobre as condições de pagamento com dezenas de credores de uma empresa concordatária da qual você é diretor financeiro. Ou, então, que está envolvido na reestruturação do passivo da Varig, um quebra-cabeças financeiro e negocial de primeira grandeza. Ou, ainda, que você é o presidente interino da Lacta enquanto os sócios, Philip Morris e Adhemar de Barros, digladiam-se. Imagine, por fim, que você é Alvaro Gonçalves, tem 33 anos e que já passou por todas essas experiências. Gonçalves deixou a presidência da Lacta no começo de julho, depois de seis meses em meio às negociações que levaram a Philip Morris a assumir o controle da empresa. Durante os períodos de negociações, Gonçalves segue uma receita de três ingredientes para se dar bem: se abastece de muita informação, trabalha em equipe o tempo todo e só faz propostas que considera viáveis para os dois lados. Um grupo trabalha ligado diretamente a ele. É com essa turma que ele se abastece de informação, pede opiniões e discute planos. Antes das reuniões mais complexas, mesmo que aconteçam cedo, Gonçalves repassa todos os pontos do acordo com a equipe. O encontro também é usado como ensaio para a reunião de verdade. O seu objetivo é ter os números corretos, os fatos corretos, os dados corretos, fresquinhos na cabeça, para argumentar e contra-argumentar à mesa de negociação. “Eu aprendi na prática, negociando”, afirma Gonçalves. O americano William Ury, autor do livro Getting to yes (ou Como chegar ao sim), com 3 milhões de cópias vendidas em vários países, concorda com Gonçalves. Segundo ele, 80% da habilidade de negociação é aprendizado. O resto é intuição. Ury esteve no Brasil em maio para um seminário sobre o tema. Durante o encontro, o americano deu um conselho: após cada negociação reserve um tempo para preencher uma pequena ficha. Nela devem constar informações sobre o que funcinou ou não, o que deveria ter sido feito diferente, maneiras de aperfeiçoar o acordo, as surpresas no meio do caminho e quais habilidades precisam ser aperfeiçoadas. Ury tem experiência no assunto. Entre seus clientes estão o governo americano e empresas como a American Express e Microsoft. Segundo ele, é possível obter melhorias constantes na capacidade de negociação. Então, vá em frente.

Colaboração professora Patricia http://patriciasachet.wordpress.com/

 

Imagens: Wagner Bueno

Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0614/noticias/como-arrancar-o-sim-do-outro-lado-m0054156

 

 

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Sobre Wagner Bueno

Administrador, Consultor e Professor
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