A mudança radical ou revolucionária normalmente não começa nos altos escalões das empresas

Entrevista que não tenho a data certa mas deve ser por volta de 2000, onde tive a oportunidade de conhecer o pensamento de  Gary Hamel, as análises compõe a atualidade após mais de 10 anos do lançamento do livro “Liderando a Revolução”.

Sinopse – Liderando a revolução – Gary Hamel

Em um mundo cada vez mais não-linear, apenas as idéias não lineares serão capazes de criar nova riqueza. Para prosperar na era da revolução, as empresas precisam adotar uma agenda inédita de inovações radicais. O desafio fundamental com que se deparam as empresas é reinventar-se a si próprias e os respectivos setores, não apenas em tempos de crise – mas continuamente. Com base em amplo estudo de “revolucionárias grisalhas”, como Enron, Charles Schwab, Cisco, Virgin e GE Capital, Liderando a Revolução:
– Explica os princípios subjacentes à inovação radical
– Analisa a procedência de novos e revolucionários conceitos de negócio
– Identifica os principais critérios organizacionais para a construção de empresas atrativas para os ativistas e preparadas para a revolução
– Detalha as iniciativas que transformam a inovação em capacidade duradoura das empresas
– Desvencilhar-se da esmagadora monotonia do incrementalismo
– Salvar a empresa do risco de converter-se em “Prodígio bitolado”
– Explorar a imaginação e a paixão de todos os empregados
– Desenvolver novos indicadores financeiros que concentrem a energia no desafio de criar novas riquezas
– Desenvolver mercados internos vibrantes para idéias, capital e talento.

http://books.google.com.br/

Liderando a revolução – Gary Hamel

ScreenHunter_370 18.52Gary Hamel diz que em time que está ganhando deve-se mexer, se a concorrência inventa novas táticas, inventa novas tecnologias, e se a minha empresa permanece na mesma, provavelmente…

Para Gary Hamel, professor da London Business School e autor de “Liderando a Revolução”, os “hereges” serão desafiadores da sabedoria tradicional e responsáveis pelas novas tendências corporativas
A sobrevivência depende da inovação

Elogios dos maiores especialistas em negócios do mundo são perfeitamente justificáveis e bem-vindos. Sua reputação e saúde vão muito bem, obrigado. E agora, executivos, administradores e gerentes de todas as áreas das empresas brasileiras e estrangeiras, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, segurem-se em suas cadeiras, pois “o mais influente pensador do mundo ocidental em estratégia”, segundo as palavras do próprio Peter Senge – autor de “A Quinta Disciplina” – promete mais uma vez chacoalhar as bases empresariais com seu novo best seller, “Liderando a Revolução”, recentemente lançado no Brasil pela Editora Campus.

Considerado pelo periódico The Economist como “o maior guru do mundo em estratégia, Gary Hamel – professor da London Business School e chairman da Strategos, uma consultoria que auxilia diretores de organizações a descobrir o caminho da liderança em seu setor, concedeu entrevista exclusiva à Intermanagers.

Durante a conversa, o guru explicou, entre outros assuntos, quais são os objetivos de seu livro, afinal, a primeira coisa que nos perguntamos, ao ver o título é “Que revolução é esta que preciso liderar? E como?”. Segundo Hamel, liderar a revolução significar prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendências. E isso não envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas apenas criatividade e coragem. Para ele, o futuro não é criado por profetas, e muito menos por pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por “hereges”, aqueles que desafiam a sabedoria tradicional para poder enxergar o que poucos são capazes.

Seu livro “Liderando a Revolução” (“Leading the Revolution”), foi publicado este mês no Brasil e já está figurando na lista dos mais vendidos no tema Negócios. O senhor poderia nos falar um pouco a respeito do projeto como um todo e das idéias que são abordadas na obra? Mais especificamente falando, quem estaria capacitado para “liderar a revolução”?

Bem, o livro se baseia em duas idéias principais. A primeira é a de que as empresas terão que mudar de maneira radical, e não em etapas. E isso é necessário porque, hoje em dia, o mundo em que vivemos está mudando de forma radical. E qualquer empresa que não consiga acompanhar a velocidade das mudanças no mundo ao seu redor passará a ser considerada uma empresa irrelevante. A segunda idéia é a de que a mudança radical ou revolucionária normalmente não começa nos altos escalões das empresas. Como eu digo em meu livro, normalmente, a revolução não começa no seio da nobreza. Eu queria escrever um livro que ensinasse os empregados, de todos os níveis, a serem ativistas e inovadores no interesse de suas próprias empresas. Em outras palavras, a única forma que eu tenho de garantir a segurança de meu próprio emprego é garantindo que eu esteja fazendo tudo o que estiver ao meu alcance para ajudar a minha empresa a estar preparada para o futuro. E esse é um trabalho que diz respeito não só à alta gerência, mas a todos os empregados. Uma das coisas que nós sabemos aqui no Vale do Silício, onde eu moro, é que é muito pouco provável que a próxima grande idéia, a idéia que poderá criar um negócio totalmente inédito, ou transformar um negócio antigo, venha do presidente do grande negócio de ontem. Por isso, nós precisamos criar, em nossas organizações, ambientes propícios para que as pessoas tenham a motivação e a capacidade de continuar a inovar, tanto em relação a coisas pequenas, quanto em relação a coisas grandes, para que ajudem a garantir que as empresas onde trabalham continuem relevantes em um mundo que está se transformando rapidamente. Eu acredito que, hoje em dia, existem pessoas em muitas organizações que se sentem bastante perdidas. Na verdade, muitas vezes, elas se sentem mais vítimas de suas empresas do que ativistas a favor delas. E, para essas pessoas, o futuro é algo que acontece “para” elas, não é algo de cuja criação elas possam desempenhar algum papel. Eu quero mudar essa percepção. Quero mostrar às pessoas exemplos práticos, conselhos práticos. Se você trabalha para uma empresa, você tem o potencial para alterar o curso e o destino dessa empresa. É por isso que eu escrevi o livro.

Existe algum segredo para se enxergar o que está “do outro lado da esquina”?

Veja, o futuro não é criado por profetas, ele não é criado por pessoas que olham dentro de uma bola de cristal e podem prever como será o mundo daqui a dez anos. O futuro é sempre criado por hereges. É criado por pessoas que desafiam a sabedoria convencional. Então, para se enxergar o que está do outro lado da esquina, para criar um ponto de vista a respeito de uma nova oportunidade, a pessoa precisa, em primeiro lugar, ser um herege. Você precisa ter a capacidade de desafiar os dogmas, as convenções, as ortodoxias reinantes em sua empresa e em seu mercado. E um [bom] exemplo poderia ser o seguinte: acreditava-se que você tinha que assistir a um programa de televisão no horário em que ele era normalmente apresentado. Só que, por exemplo, hoje, existe uma empresa nova, a Replay-TV, que vende um produto – na verdade trata-se de um disco rígido para armazenar informações – que é colocado entre o seu receptor de TV a cabo e sua televisão. O pessoal dessa companhia apareceu e disse: “Por que é que nós não podemos fazer com que as pessoas assistam a uma novela na hora em que elas quiserem assisti-la, e não apenas quando ela é transmitida?” Então, assim que você instala esse produto, você diz a ele quais os programas de TV que você quer assistir, e ele os grava automaticamente. E quando você chega em casa, o programa está lá, esperando por você. Então, se você pudesse dar ordens e dissesse para alguém: “Você tem que ler o jornal apenas entre as sete e as oito da noite.” Nós diríamos que você está louco. Porém, você pode muito bem dizer a essa pessoa: “Você só pode assistir a esse programa de televisão entre as sete e as oito da noite.” Essa empresa, que é um novo negócio, vai mudar tudo isso, e é sempre assim. As empresas que criam uma revolução no mercado estão desafiando a sabedoria convencional das empresas da velha guarda, das empresas incompetentes. Então, todas as empresas estão em uma disputa para descobrir e desafiar suas próprias convenções e ortodoxias antes que novos concorrentes desafiem essas mesmas ortodoxias e convenções. Portanto, o segredo de se enxergar o que está do outro lado da esquina é aprender, mais uma vez, a ver as coisas com olhos de criança; é mais uma vez fazer, de vez em quando, perguntas estúpidas. Mas as outras pessoas pararam de fazer essas perguntas porque elas levam em consideração o status quo.

O que uma empresa pode fazer para aprimorar sua competência? Eu vejo que muitos CEOs sabem como descrever o que eles fazem, mas desconhecem o que podem fazer. O senhor acredita que esse seja um problema comum no mundo todo?

Sim, eu acredito. Eu creio que uma das razões para que muitas empresas percam novas oportunidades é devido ao fato de que elas se definem a partir do que elas fazem, e não pelo que elas conhecem. Por exemplo, mesmo que a Xerox se auto-intitule como sendo “The Document Company”, ela realmente se vê como uma empresa de fotocopiadoras. Ela faz copiadoras. Então, ela perde uma oportunidade no mercado de impressoras, e isso é interessante porque, em muitos casos, as impressoras utilizam a mesma tecnologia subjacente, elas são vendidas para os mesmos tipos de clientes e por meio dos mesmos tipos de canais de distribuição. Dessa forma, a Xerox apresenta muitas qualidades para ser a melhor no setor. Entretanto, porque ela não consegue distinguir entre o que ela faz: “nós fazemos copiadoras”, e o que ela sabe: “nós sabemos como fazer sistemas de impressão”, ela perde a oportunidade de ser uma das principais forças no mercado de impressoras, e esse mercado é dominado, principalmente, pela Hewlett-Packard. Por isso, eu acho que as medidas que uma empresa deve tomar são: não pensar a respeito da maneira exata do que ela oferece, mas a função subjacente que ela está tentando oferecer porque essa função, freqüentemente, proporciona a você uma compreensão da qualidade mais profunda de sua empresa. Portanto, não é simplesmente: “nós fazemos copiadoras”, mas sim: “nós sabemos como colocar tinta no papel”, “nós sabemos como tornar a impressão uma função de nossos equipamentos”. Eu diria a mesma coisa a respeito de uma companhia telefônica: Não estamos falando do tipo de situação em que, por exemplo, você é um dos responsáveis pela direção de uma companhia telefônica e sabe como gerenciar redes de comunicação. Essas companhias possuem sistemas que podem ser potenciais redes de dados ou de voz, mas se você não consegue dar esse salto, de conceber sua empresa, ou se você não conceber sua empresa como sendo aquilo que você sabe, então, em última instância, provavelmente você será considerado irrelevante, porque essa questão específica que você está fazendo neste momento provavelmente se tornará obsoleta em algum momento futuro. Mas se você puder redefinir sua empresa como sendo aquilo que você sabe, essa competência poderá ser muito mais duradoura.

O senhor poderia explicar as principais idéias da inovação dos conceitos de negócios?

Eu acho que, na maioria das organizações, se você disser: “Nós precisamos de mais inovação”, as pessoas irão interpretar isso como querendo dizer: “Nós precisamos de novos produtos e de tecnologia nova”. Mas muito da inovação de hoje em dia, que está mudando o mundo, é inovação que diz menos respeito a um produto ou tecnologia específica, diz mais respeito a um modelo de negócio totalmente diferente. A Wal Mart foi uma idéia totalmente diferente. Por que é que nós não pegamos como exemplo o Carrefour, que é muito forte no Brasil? O Carrefour é um hipermercado. Esse conceito foi inaugurado pelo Carrefour. Trata-se de um modelo de negócio muito diferente do varejo tradicional. A Amazon.com tem um modelo de negócio muito distinto daquele que você encontra em uma livraria tradicional. A Ikea (fabricante sueco de móveis) possui um modelo de negócio muito diferente daquele das empresas de móveis tradicionais. O mesmo é válido para a The Body Shop no setor de cosméticos. Então, eu acredito que, cada vez mais, a inovação realmente acontece no âmbito do conceito de negócio, e não simplesmente ao redor de um produto específico, apesar dela poder se concentrar em um produto.

Eu acho que existem duas dimensões para a inovação do conceito do negócio. Duas principais características da inovação do conceito do negócio. A primeira é, por definição, que a inovação deve ser radical, em vez de ser implementada em etapas. E a inovação radical pode ser uma de duas coisas: ela pode significar pegar uma dimensão existente da vantagem competitiva e mudá-la ou melhorá-la de uma maneira extremamente revolucionária, ou seja, não mudá-la em 5 ou 10%, mas, talvez, fazê-la cinco ou dez vezes mais diferente. Eu vou dar um exemplo a você: um belo dia, um sujeito na Kodak propôs a sua empresa: “Por que nós não podemos fazer uma câmera descartável que custe US$ 10,00?” Isso foi uma inovação radical. Então, enquanto a Canon e a Nikon estavam se perguntando como é que você tira US$ 10,00 de uma câmera de US$ 300,00, como você reduz o custo em US$ 10,00 ou US$ 15,00 por ano, alguém na Kodak disse: “Por que é que nós não criamos uma câmera inteira que custe US$ 10,00?” Isso é que é uma inovação radical. O segundo tipo de inovação radical não significa tanto melhorar incrivelmente uma dimensão já existente da competitividade, mas é inventar uma nova dimensão de competitividade. Quando a Apple Computer criou o iMac – esse computador com cor de bala – que transformou o aspecto estético em uma nova vantagem competitiva na indústria dos computadores – antes, todos os micros eram iguais, eles eram cinza ou preto, e eram feios – pela primeira vez uma empresa chegou e disse: “Por que é que nós não fazemos do design uma parte importante da inovação na indústria do computador?”

Então, a primeira parte da inovação do conceito do negócio é a inovação que não é por etapas, mas realmente radical. A segunda é a inovação que não é apenas em um elemento do conceito do negócio, mas que pode mudar alguns elementos do conceito do negócio. Então, essa inovação transforma não somente o produto, mas a maneira como ele é distribuído, os clientes que o compram, e assim por diante. Dessa forma, por exemplo, aquela câmera descartável da Kodak criou um mercado para um grupo totalmente novo de usuários. Antigamente, não era costume colocar uma câmera fotográfica nas mãos de uma criança, mas, hoje em dia, se você for a uma festa de aniversário, ou à praia, provavelmente verá uma câmera descartável nas mãos de alguns filhos. Enfim, nesse livro, meu interesse é ajudar empresas a aprender a inovar de uma maneira cuja característica é ao mesmo tempo radical e sistemática. E é isso o que eu quero dizer por inovação dos conceitos de negócios.

Quais são as exigências para que uma empresa baseada em um país de terceiro mundo, como o Brasil, por exemplo, se torne uma líder global? Isso é possível?

Bem, eu acho que isso é possível por diversas razões. Em primeiro lugar, eu não acredito mais que o seu destino como uma empresa se dá em função do lugar onde você esteja sediado. De uma outra maneira: geografia não é mais destino. Nós vivemos em um mundo de mercados globais, vivemos em um mundo no qual você pode acessar o conhecimento e a sabedoria independentemente do lugar em que esteja no planeta. Nós vivemos em um mundo onde o talento é altamente móvel. Então, não existem desculpas para qualquer empresa não ter por aspiração a liderança global. Esse é o meu primeiro argumento. O segundo é que a liderança global, no entanto, não significa necessariamente que nós iremos à América do Norte ou à Europa e competir com uma empresa local grande e poderosa. Liderança global também pode significar competir em países que têm um nível de desenvolvimento semelhante ao seu, ou uma língua ou cultura parecida com a de seu país. Então, ser um líder global não significa que nós iremos competir com a IBM nos Estados Unidos. Ser um líder global pode significar que nós podemos competir em outros lugares e de outras maneiras. Mas eu acho que você deve escolher o padrão certo com o qual você deve se comparar. É interessante, veja por exemplo o quanto a Telefónica é bem-sucedida na América Latina com a Terra Networks. Eu não acho que a Telefónica vai chegar e querer concorrer – e ser bem-sucedida – contra a AOL nos Estados Unidos, mas ela pode concorrer e ser extremamente bem-sucedida em todo o mundo, onde você encontrar uma língua, uma cultura semelhante.

Por isso, eu acho que esse também é um aspecto importante. Eu acredito que, para uma empresa brasileira – ou de qualquer outro país em desenvolvimento – ter sucesso, em primeiro lugar, ela precisa ter uma aspiração global. Em segundo lugar, precisa olhar para o mundo e se perguntar: “Onde é que nós temos uma vantagem natural devido a nossa língua, cultura e história?” Em terceiro lugar, ela precisa estar disposta a importar o melhor em termos de talento, o melhor em termos de conhecimento, onde quer que isso esteja no mundo. Ela tem que ser muito aberta culturalmente se quiser ser bem-sucedida no mundo, hoje em dia. Então, eu olho para o Vale do Silício e vejo que este é um dos lugares culturalmente mais diversos do mundo. Na verdade, pela primeira vez, existem mais norte-americanos de origem asiática no Vale do Silício do que norte-americanos de origem européia. É a diversidade de diferentes culturas que nos permite sermos tão inovadores. Da mesma maneira, se eu for a Londres, agora mesmo, existem mais de 400 mil europeus não-britânicos trabalhando em Londres. E Londres, e toda aquela área no sudeste da Inglaterra, tornou-se, provavelmente, a região mais inovadora da Europa, com o maior número de “start-ups”, novas tecnologias, e novos negócios, em parte devido a essa diversidade. Então, o desafio para uma empresa é certificar-se de que ela pode trazer alguma dessa diversidade para dentro dela, o que significa contratar pessoas de todo o mundo, significa garantir que ela vai dar ouvidos às pessoas que não estão necessariamente baseadas na matriz da empresa, mas baseadas nas filiais mais distantes da organização. Eu acho que essas são as coisas que, hoje em dia, você tem que fazer se quiser competir e ter sucesso no âmbito global.

Você mencionou o Vale do Silício e a tecnologia desenvolvida nele. A Internet pode ser considerada uma ferramenta crucial para uma estratégia global bem-sucedida?

Bem, eu acho que essa é uma pergunta muito sutil, uma pergunta instigante. Eu não acredito que qualquer empresa, hoje em dia, possa ignorar a Internet. A Internet certamente será tão importante quanto a eletricidade o foi há cem anos, talvez até mais. Portanto, não se trata de uma escolha, se você irá ou não se tornar uma empresa da Internet. Não se trata de uma opção, se você vai ou não adotar o comércio eletrônico; simplesmente você precisa fazê-lo. A coisa mais difícil de ser feita, no entanto, é criar uma vantagem competitiva a partir de seu investimento na Internet. Sabe, a Internet destrói os lucros de muitas maneiras. Por exemplo, se os meus lucros são baseados em um monopólio local, se eu sou um grande banco com agências locais, então, em cada cidade ou vilarejo do Brasil, se eu tiver alguma presença física, distribuição, clientes, basicamente, eu tenho uma clientela cativa. Eles têm que escolher entre dois ou três bancos. Mas tão logo você entre na Internet, você perde esse monopólio local, os clientes podem utilizar qualquer banco, onde quer que eles estejam. Então, nesse sentido, a Internet pode destruir lucros.

Existe ainda uma outra maneira por meio da qual a Internet pode ser prejudicial às receitas. Antigamente, era muito difícil para os consumidores obterem informações a respeito dos melhores produtos, dos mais baratos. Hoje, eu posso simplesmente acessar a Internet e comparar preços facilmente. Então, nós estamos em um mundo onde não existem mais consumidores ignorantes. Hoje, os consumidores estão muito bem informados, o tempo todo. Assim, se você for analisar esse fato, a Internet está tornando os consumidores extremamente poderosos, de muitas maneiras. E a Internet desempenhará um papel importantíssimo na redução de preços e, para muitas empresas, na redução de seus lucros. Por outro lado, se você estiver fazendo alguma coisa para seus clientes que seja realmente exclusiva e verdadeiramente convincente e diferente, então a Internet é sua amiga porque os clientes passam a saber disso, você atende esses clientes mais rapidamente, e mais facilmente. Mas se os seus lucros estão baseados na ignorância ou em um monopólio local, então a Internet será um grande problema para você porque ela reduz o atrito, ela reduz as barreiras que dificultavam ao consumidor a comparação de preços e a obtenção de melhores informações. Muitas empresas têm obtido a maior parte de seus lucros a partir desse tipo de atrito.

Enfim, eu acredito que todas as empresas estão em uma competição. Elas estão em uma corrida para descobrir ou inventar maneiras de utilizar a Internet para criar novos lucros mais rapidamente do que a Internet destrói as antigas fontes de receitas. Mas não se trata de uma escolha: se você irá utilizar a Internet ou não. Isso vai acontecer, inevitavelmente. Todos os concorrentes vão adotá-la. A pergunta é: você pode utilizá-la de um modo totalmente exclusivo – talvez criar alguma vantagem competitiva? Eu acho que, agora mesmo, muitas empresas estão presas a um tipo de corrida armamentista da Tecnologia de Informação. Assim, se uma empresa gasta US$ 10 milhões em TI para que ela possa atender melhor aos seus clientes em 24 horas, a sua concorrente investe outros US$ 20 milhões para que ela possa atender seus clientes em dezesseis horas. E isso vai crescendo cada vez mais, como na corrida armamentista entre os Estados Unidos e a antiga União Soviética, quando cada uma construía mísseis cada vez maiores e um número cada vez maior de mísseis. Pode ser que você tenha que fazer isso para se manter no mercado, mas esse tipo de investimento não irá criar uma melhor vantagem competitiva. A pergunta é: Onde é que o meu modelo de negócio, meu conceito de negócio é realmente único? Quais são as coisas que eu posso fazer pelos clientes que são efetivamente diferentes? Porque a única coisa que conta a respeito de uma estratégia é onde é que ela é diferente, e se você não tiver uma estratégia que seja diferente de uma maneira profunda, provavelmente a Internet trará à sua empresa mais prejuízos do que lucros.

Mudando de assunto, as empresas eletrônicas (e-companies), muitas vezes, precisam lidar rotineiramente com a imaginação e a experiência. Na sua opinião, qual das duas é mais importante?

Bem, eu acho que tanto a imaginação quanto a experiência são importantes, mas acho que talvez a experiência tenha se tornado ligeiramente menos importante e que a imaginação tenha se tornado muito mais importante. Sabe, costumava-se dizer que o negócio de uma empresa não mudava com muita freqüência: se você fabricava automóveis, era isso o que você fazia. Se fabricava tecidos, era isso o que você fazia; se você era um banco, você simplesmente era um banco. Agora nós vivemos em um mundo no qual um banco não é mais simplesmente um banco, mas ele é uma empresa de seguros, uma corretora de valores e uma empresa da Internet – eu estou pensando no Bradesco, por exemplo. Nós vivemos em um mundo onde um fabricante de automóveis está tentando partir para além da fabricação de carros. Ele quer fornecer também, por exemplo, seguros e financiamentos. Na Europa, a Ford Motor Company chegou até a comprar uma série de empresas de varejo nas quais você leva o seu carro e eles fazem serviços como troca de óleo. Nós vivemos em um mundo onde os negócios estão mudando rapidamente. Essas mudanças são cada vez mais rápidas, e isso significa que a experiência poderá ter cada vez menos valor. Em muitos casos, a experiência pode ser perigosa porque você está valorizando a precedência e a tradição, e isso não é uma boa idéia em um mundo que está se transformando tão radicalmente. Mas eu acho que a experiência sempre terá o seu lugar. Você não quer cometer erros estúpidos, você não quer correr riscos desnecessários. A experiência pode ajudá-lo a não cometer esses erros. Mas eu acho que a imaginação está se tornando mais importante. Infelizmente, eu acho que muitas empresas são comandadas por pessoas que nada mais são do que meros intendentes, pessoas com grande experiência, que vêem seu papel como sendo o de tornar o negócio mais eficiente, em vez de estarem sendo dirigidas por empreendedores, aqueles que possuem a paixão e a visão necessárias para conduzir a empresa por novos caminhos. Mas eu não quero dizer que a experiência não seja importante. Ela não é mais tão importante quanto costumava ser. Eu vou lhe dar um exemplo prático. Eu não sei qual é a maior… eu acho que a Petrobras é a maior empresa brasileira de petróleo, certo?

Sim, no Brasil é a maior.

Bem, vamos imaginar que alguém na Petrobras quer construir uma plataforma em alto-mar, uma plataforma de perfuração. Eu tenho certeza de que a Petrobras tem bastante experiência em fazer isso. E antes que ela comprometa meio bilhão ou um bilhão de dólares em algum grande projeto de perfuração, ela vai querer pessoas com uma enorme experiência para cuidar desse investimento, para garantir que ele seja financeiramente sólido, para garantir que ele seja tecnicamente viável. E a experiência é muito importante para o gerenciamento dos riscos envolvidos em um projeto como este. Mas, agora, vamos imaginar que alguém na Petrobras tenha tido uma idéia diferente. Ele percebeu que existem muitas pessoas no Brasil, ou quem sabe em outras partes do mundo, que ainda não são atendidas pela rede de eletricidade. Elas vivem em áreas rurais muito remotas. E essa pessoa tem a idéia de ir até essas áreas remotas, colocar painéis solares e baterias de armazenamento e viabilizar recursos para que essas pessoas comprem, digamos, uma hora ou duas de luz e eletricidade, todas as noites, para que usem em suas casas. Agora, o negócio é o seguinte, se eu pegar essa idéia, baseada em painéis solares e baterias de armazenamento, se eu pegar essa idéia de distribuir energia de maneira inteiramente inédita e perguntar para as pessoas com experiência, para que elas me digam se essa é uma boa idéia ou não, isso será uma coisa muito perigosa de ser feita.

Por quê? Porque essas pessoas não possuem qualquer base para avaliar se essa é uma boa idéia ou não. Elas podem dizer a você se um determinado projeto de perfuração faz sentido ou não, mas elas não possuem a base para dizer a você se esse novo projeto, bem diferente, faz sentido. Então, a melhor coisa a ser feita é dar para aquela pessoa, para algumas poucas pessoas, uma pequena quantia de dinheiro, e deixá-las conduzirem seus experimentos, fazerem tentativas e ver o que elas aprendem, se elas conseguem fazer aquilo funcionar. Então, cada vez mais, eu acho que o quê você precisa fazer é dar às pessoas com imaginação pequenas quantias de dinheiro, ensiná-las a projetar experimentos de baixo risco e fazer com que elas dêem asas à imaginação, em vez de pegar essa idéia e deixar que as pessoas com uma experiência enorme com modelos de negócios totalmente diferentes tenham o poder de dizer sim ou não a um novo modelo de negócio. É por isso que eu acredito que a imaginação vai se tornar mais importante do que a experiência.

O que o senhor quer dizer quando afirma em seus artigos que o sucesso é um tipo de arte e que a inovação é o jogo?

Bem, eu acho que, para uma empresa, o preço das ações é, em última análise, o que conta, o placar final. Você consegue criar alguma riqueza nova? O valor da empresa e das ações pode ser aumentado? E a inovação é a maneira por meio da qual você chega lá. Então, por exemplo, se você imaginar que você vai a um jogo de futebol e, por exemplo, antigamente, antes dos placares eletrônicos, existia alguém que ficava atrás do placar e, quando alguém marcava um gol, essa pessoa trocava o zero pelo um, certo? Então, esse é o placar, mas não é o jogo. O jogo é lá embaixo, no campo. Bem, eu acho que, hoje em dia, muitos gerentes estão sob pressão para obter os resultados financeiros desejados, para fazer com que o placar fique bonito. E existem inúmeros atalhos para que você faça com que o placar pareça bonito, certo? Você pode comprar de volta suas próprias ações – algo que muitas empresas têm feito – você pode cortar o número de funcionários – e isso reduzirá os custos. Enfim, existem muitas coisas que você pode fazer que realmente são sucessos em curto prazo. Elas não criam riqueza nova, elas não criam novos fluxos de receita e elas não criam novos negócios. Então, eu acho que, algumas vezes, quando você usa um tipo de engenharia financeira, manipulação financeira, para tentar fazer com que o placar pareça mais vistoso, você pode até fazer isso durante algum tempo, mas, em última análise, você tem que disputar a partida. Não é possível simplesmente sentar atrás do placar e manipular os números. É preciso estar lá embaixo, no campo, inventando novas táticas e novas estratégias. Portanto, eu estou tentando encorajar as pessoas a reconhecerem que, no fim das contas, você não consegue ganhar simplesmente por ser muito bom em cortar custos, ou por ser muito eficiente em enxugar os quadros da empresa. E todas essas coisas que resultam, em curto prazo, em aumentos nos lucros e nas receitas. No longo prazo, a única maneira de aumentar o preço das suas ações e seus lucros é por meio da verdadeira inovação.

Como é possível convencer todos os empregados em uma empresa, especialmente gerentes e diretores, a adotar a inovação?

Bem em primeiro lugar, vamos admitir que nem todas as inovações são boas. Existem muitas idéias que as pessoas têm que são idéias estúpidas. Eu acho que primeiro, se eu estiver trabalhando para uma empresa e quiser convencer meus gerentes e meus diretores a fazer alguma coisa nova, primeiro eu preciso ter certeza de que a minha idéia atende ao menos a algum critério mínimo de ser uma boa idéia. Uma das coisas que eu descrevo em meu livro “Liderando a Revolução” são as tarefas básicas que você precisa fazer para decidir se um conceito de negócios realmente tem alguma chance de criar riqueza, de dar certo ou não. Então, antes que você vá e comece a falar com um gerente ou diretor, dizendo a eles como a sua idéia é brilhante, você precisa analisá-la mais profundamente, fazer a sua lição de casa e realmente certificar-se de que essa idéia tem pelo menos alguma chance de sucesso. Se você não o fizer, as pessoas simplesmente pensarão que você é um idiota, e com toda a razão.

O dilema é que a maioria das pessoas nas empresas não sabe como avaliar suas próprias idéias. Elas não foram ensinadas a pensar a respeito de suas próprias idéias. Não como aquela única idéia, mas como um conceito de negócios em sua totalidade. Elas não foram ensinadas a perguntar coisas do tipo: “Os nossos clientes estão realmente querendo pagar essa quantia? Nós realmente temos as qualidades necessárias para fazer isso? Nós conseguiremos aumentar a escala desse negócio para que se torne um grande negócio? Nós conseguiremos ultrapassar as barreiras táticas?” E, para ser um empreendedor em uma empresa grande, você precisa aprender a fazer a si mesmo todas essas perguntas, antes que alguma outra pessoa as faça a você. Então, eu acho que esse é o primeiro passo: ter certeza de que a inovação, a idéia que você teve não seja, sejamos francos, simplesmente uma idéia estúpida. Em segundo lugar, eu acho que antes de você falar com os seus gerentes e diretores, é preciso compartilhar sua idéia com seus pares e seus colegas, horizontalmente, certo? Ir para os lados, antes de querer tentar ir para cima na organização. É muito fácil para os executivos de alto escalão dizerem não a uma pessoa. Mas eles acham muito difícil dizerem não para dez, quinze ou vinte pessoas. Então, se você quiser mudar sua organização, em primeiro lugar, você precisa falar com as pessoas do seu nível hierárquico, e, se você conseguir fazer com que cinco, dez ou quinze pessoas o ajudem a desenvolver sua idéia; se elas acreditarem que essa idéia é importante; se elas estiverem dispostas a trabalhar com você no desenvolvimento dessa idéia, então você tem a oportunidade de criar um grupo forte o suficiente para que consiga obter a permissão para prosseguir em seu projeto. Mas, antes de tudo, você precisa fazer sua lição de casa. Teste sua idéia. Depois, faça com que seus pares e seus colegas o ajudem a desenvolver sua idéia e que o desafiem para que você aprimore essa idéia. E, somente então, vá falar com a alta gerência.

Na sua opinião, quais são os cinco erros cruciais que uma empresa pode cometer e que podem colocá-la em uma situação ruim?

Bem, o primeiro erro mortal é acreditar que as mudanças começam apenas no alto. O segundo erro mortal é definir a empresa em termos de seu negócio atual, em vez de defini-la em termos de possibilidades futuras. Eu diria que o terceiro erro mortal é acreditar que a estratégia que o ajudou a criar riqueza no passado irá funcionar no futuro. Em outras palavras, eu acho que é perigoso acreditar que, simplesmente, mais do mesmo continuará produzindo os mesmos resultados. Não irá porque o mundo está mudando muito rapidamente. Eu acho que o quarto erro fundamental é acreditar que você pode criar com facilidade uma empresa que seja profundamente inovadora. Não é nada fácil. É como as empresas que tiveram que fazer muitas coisas para conseguir tornar a qualidade como uma de suas características. Elas terão que fazer muitas coisas, e muitas coisas difíceis para tornar a inovação uma de suas características. Elas precisarão mudar seu sistema de recompensa para que recompensem a inovação. Elas terão que ensinar às pessoas a serem hereges e a serem ativistas. E terão que aprender a iniciar e gerenciar centenas de pequenos experimentos. Essas são coisas difíceis para a maioria das empresas. Então, eu receio que, apesar de muitas empresas quererem ser mais inovadoras, elas realmente ainda não perceberam que é necessário muito trabalho para fazer com que a inovação passe a ser uma característica profunda e sistemática. E, finalmente, acho que o último erro – e provavelmente o mais perigoso – que uma empresa pode cometer é ter nostalgia pelo passado, é venerar o passado.

Para finalizar: sr. Hamel, aqui no Brasil, nós temos um ditado: “Não se mexe em time que está ganhando.” O senhor concorda com isso?

Não, eu não acho que eu concorde porque, digamos, se a sua concorrência permanece na mesma posição, então talvez isso seja verdade, mas se a concorrência inventa novas táticas, inventa novas tecnologias, e se a minha empresa permanece na mesma, provavelmente eu não vou conseguir vencer. Eu acho que é importante para uma empresa ter, de vez em quando, sangue novo em seus quadros, novas idéias, novas pessoas. E eu acho que se ela não estiver disposta a mudar sua equipe de vez em quando, acho que fica difícil inovar. Vamos ver sob um outro ângulo: por exemplo, nós temos a mesma equipe durante seis, sete ou oito anos e, em algum momento essa equipe não terá mais nada para oferecer, aqueles membros não terão mais nada de novo a ensinar uns aos outros. Todos eles exauriram a capacidade que tinham de aprender coisas novas uns com os outros. Você precisa misturar um novo material genético, introduzir uma nova maneira de pensar dentro da empresa, naquela equipe. Então, eu acho que todas as empresas precisam renovar suas idéias constantemente, e isso significa trazer novas pessoas para dentro da empresa. Se o jogo nunca muda, então você não precisa mudar a equipe, mas hoje o jogo está mudando durante todo o tempo. Por isso, você deve mudar a equipe. Em outras palavras, uma hora você está achando que está jogando futebol, aí, de repente, seu concorrente muda, e agora você tem que jogar basquete. Eu não estou muito certo de que todos os jogadores de futebol serão os melhores jogando basquete. É por isso que você precisa estar disposto a mudar a equipe, porque o jogo, hoje em dia, está mudando constantemente.

Marco Pace – Intermanagers (HSM)

Fonte: http://www.sitedoempreendedor.com.br

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Sobre Wagner Bueno

Administrador, Consultor e Professor
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